Денис Закусило пришёл в международную компанию-единорог, когда та росла на 400% в год. В ИТ-отделе работали 180 человек, ежемесячный бюджет составлял 140 млн рублей. При этом бизнес не понимал, куда уходят деньги: задачи поступали через Telegram и личные звонки, ветки в Git назывались «fix_vasya_2», а разработчики тратили 60% времени на пожарные инциденты вместо плановых задач. Третьей линии техподдержки не существовало вовсе — её функции выполняли аналитики второй.
Первые две недели Закусило не менял ничего: только слушал, смотрел и задавал вопросы. Аудит выявил пять системных проблем: отсутствие единого канала поступления задач, хаотичный Git Flow, перегруженную поддержку, нулевую аналитику и непрозрачный бюджет. Ни один менеджер не мог ответить, сколько стоит конкретная фича или проект. ROI считался на основе предположений.
| Линия поддержки | Состав | Зона ответственности |
|---|---|---|
| 1-я линия | Операторы | Скрипты ответов, эскалация по шаблону |
| 2-я линия | Аналитики (выращены из опытных сотрудников) | Сложные кейсы, воспроизведение, решения для 1-й линии — без кода |
| 3-я линия | Разработчики + дежурные из команд | Только баги, подтверждённые 2-й линией; межкомандные интеграции |
Вместо точечных улучшений CIO решил пересобрать систему целиком. Первым шагом стал единый трекер задач — Yandex Tracker, выбранный вместо Jira из-за санкционных ограничений на плагины аналитики. Закусило лично настроил статусные схемы, кастомные поля («Компонент», «Сложность», «Исключить из Leadtime») и дашборды с виджетами времени цикла и графиком событий. Ключевое правило для бизнеса звучало так: задача существует только в трекере, зато её статус виден в реальном времени.
Все задачи переведены в единый трекер Yandex Tracker с жёсткими правилами именования веток и обязательными Pull Request.
Параллельно был введён стандарт работы с Git. Трёхстраничный документ без воды зафиксировал именование веток: feature/#ID, bug/*, hotfix/*, release/*. Pull Request стал обязательным — минимум один аппрув от senior-разработчика, для изменений в ядре — от архитектора. В CI настроена автоматическая проверка: если в названии ветки нет номера задачи из трекера, сборка падает. Закусило лично проверил первые 50 PR, чтобы закрепить привычку.
Три линии техподдержки разделили зоны ответственности, которые раньше смешивались. Первая линия — операторы со скриптами ответов и шаблонами эскалации. Вторая — аналитики, выращенные из опытных сотрудников поддержки: они воспроизводят сложные кейсы и готовят решения для первой линии, не касаясь кода. Третья — разработчики, которые получают только баги, подтверждённые второй линией. В дежурства по третьей линии включены поочерёдно сотрудники из разных команд — для обмена межкомандным опытом. Через месяц после внедрения время решения инцидентов сократилось втрое.
Для измерения эффективности команд введены перцентильные показатели: превышение 80-го перцентиля по метрикам за отчётный период — основание для премирования, падение ниже 20-го — повод для вмешательства руководства. Метрики строятся на исторических данных из трекера через BI-аналитику. В технической части запланированы обновление PHP и Laravel, переход к архитектуре DDD и внедрение 1С Шины для интеграции сервисов.
По итогам шести месяцев бюджет ИТ-отдела вырос с 140 до 270 млн рублей в месяц — но уже пропорционально росту прибыли, а не как неконтролируемые расходы. Закусило считает, что главным результатом стало не сокращение затрат, а превращение ИТ из «чёрной дыры» в измеримый актив с понятным ROI.
