Ник Суреш, австралийский дата-инженер родом из Малайзии, основал консалтинговую фирму после работы в крупных корпорациях. За последний год он лично занимался продажами и техническими деталями проектов, а также общался примерно с 300 людьми по всему миру — от узких специалистов до гендиров компаний из списка Fortune 500. В своём эссе он описывает массовое помешательство вокруг ИИ, которое, по его словам, парализовало принятие решений в частном и государственном секторах.

Суреш утверждает, что лица, принимающие решения, либо не строят конкретных планов на будущее, либо предпочитают «не высовываться». Он приводит цитату Митчелла Хашимото, основателя HashiCorp: «Я убеждён, что целые компании сейчас в состоянии ИИ-психоза, с ними невозможно нормально общаться на тему ИИ». По мнению Суреша, руководство организаций захватили «легковозбудимые граждане», а более уравновешенные коллеги вынуждены жить в страхе и фрустрации.

Главный тезис эссе — большинство ИИ-проектов полностью проваливается. Суреш заявляет, что среди всех проектов, в которых он участвовал или с которыми сталкивался, процент успеха — ровно 0%. Даже там, где ИИ ускорял отдельные задачи, он не оправдывал огромных вложений. Проблема часто не в самом ИИ, а в слабом управлении разработкой: организации не отладили процессы настолько, чтобы брать на себя дополнительные риски.

Самый типичный сценарий — внутренний чат-бот для сотрудников или внешний для клиентов. Внутренние чаты, по наблюдениям Суреша, не приносят пользы, потому что сотрудники ими не пользуются: LLM знает только то, что описано в документации, а внутренняя документация у компаний обычно плохая. Внешние чат-боты вызывают раздражение, за единственным исключением нейросети, конспектировавшей разговор с врачом. Руководители проектов избегают ключевых метрик, например, реального использования продукта, выбирая легко накручиваемые показатели.

Суреш также отмечает, что директора, менеджеры и консультанты заинтересованы в жонглировании фактами. Он читал отчёты для инвесторов, где компания расписывает рост производительности от внедрения ИИ, хотя на деле всё свелось к покупке лицензии Copilot. Это создаёт порочный круг: никто не хочет признавать неудачи, потому что это грозит увольнением или сокращением.

Эссе Суреша — не единичное мнение. В отрасли нарастает скепсис по поводу окупаемости ИИ-проектов. Например, исследования показывают, что многие пилотные проекты не выходят за стадию тестирования, а затраты на инфраструктуру и специалистов часто превышают выгоду. Однако Суреш подчёркивает, что его наблюдения основаны на личном опыте, и призывает к честной оценке метрик.

Для читателей, впервые сталкивающихся с темой, важно понимать: ИИ — это инструмент, который требует качественных данных и продуманного внедрения. Ажиотаж вокруг технологии может приводить к нерациональным решениям, когда компании инвестируют в ИИ не потому, что это нужно, а потому, что «так делают все». Опыт Суреша — напоминание о том, что успех ИИ-проектов зависит не от моды, а от конкретных бизнес-задач и готовности организации к изменениям.